Brüninghoff gestaltet Innovationsprozess

Heute schon an morgen denken

Die Baubranche gilt als wenig innovativ – dieses Image führt dazu, dass sie für die junge Generation als Arbeitsmarkt meist unattraktiv ist. Doch nicht nur Start-ups mit neuen Technologien können dieses starre Bild verändern. Auch erfahrene Player der Branche haben das Potential eines bewussten Umgangs mit der unternehmenseigenen Innovationskraft erkannt. Der Mittelstand erweist sich hier als besonders agil – wie der Hybridbauspezialist Brüninghoff aus Heiden mit seinem auf das Unternehmen maßgeschneiderten und strukturierten Innovationsprozess zeigt.

Als traditionsreiches Gewerk haftet dem gesamten Bauwesen ein veraltetes Image an. Doch bei detaillierter Betrachtung zeigt sich durchaus eine sehr innovative Wertschöpfungskette: Entwürfe im 3D-Modell, vorproduzierte Fertigteile und eine intelligente technische Gebäudeausstattung sind nur einige Beispiele. Die Branche unterliegt einem stetigen Wandel – auch angestoßen durch Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Künstliche Intelligenz. Der mittelständische Hybridbauspezialist Brüninghoff hat sich in diesem Kontext zum Ziel gesetzt, sich frühzeitig auf Veränderungen in der Bauwirtschaft einzustellen – und dabei optimierte, prozessorientierte und nachhaltige Abläufe zu etablieren. Die Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter spielt dabei gleichermaßen eine Rolle – so sind Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sowie eine klare Kunden- und Marktorientierung fest im Leitbild des Unternehmens verankert. Die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz im münsterländischen Heiden konzipierte vor diesem Hintergrund ein maßgeschneidertes Innovationsmanagement, das auch bereits erfolgreich im Unternehmen eingeführt wurde. Dabei werden Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Innovationsideen konsequent einbezogen – Impulse dazu sollen somit aus den eigenen Reihen gesetzt und systematisch bearbeitet werden. Um das unternehmenseigene Potential auszuschöpfen, wurde – gemeinsam mit der PIC - Pi Innovation Culture GmbH – ein strukturierter Innovationsprozess entwickelt, der gezielt zu marktreifen Produkten und Lösungen führen soll.

Chancen und Potentiale erkennen
Bei der grundsätzlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Innovationen stellt sich zunächst die Frage, welche Rahmenbedingungen für die eigene Geschäftstätigkeit in der Zukunft erwartet werden – und welche Kundenanforderungen bereits aktuell vorliegen. Marktforschung ist somit ein Bestandteil beziehungsweise eine Grundvoraussetzung, um den Innovationsprozess anzustoßen.

Entwicklung des Innovationsprozesses
Bei Brüninghoff wurde zunächst gemeinsam mit Pi Innovation Culture analysiert, welche Herangehensweise an das Thema Innovation bereits vorhanden ist und welche Aufgaben durch die strategische Ausrichtung des Unternehmens gestellt werden. Ein Bewusstsein für die Thematik gab es bereits – nun wurde dieses jedoch in einen strukturierten Prozess überführt. Der Innovationsprozess selbst ist dabei eingebettet in die Brüninghoff-Innovationslandschaft. Dabei gilt es, Informationsflüsse zu organisieren, Auswahlprozesse zu definieren sowie ein umfassendes und effizientes System zu entwickeln, um eine valide und bereits gereifte Idee bis zur Geschäftsführung als finale Entscheidungsebene zu bringen.

Beratung von außen hilft
Bei der Prozessentwicklung profitierte Brüninghoff von den Erfahrungswerten der externen Spezialisten von PIC. Aber auch in der praktischen Umsetzung hilft der Input von außen. So fließen beispielsweise in Workshops spezielle Kreativitätstechniken ein, die Teams zusammenbringen und Ideen mit vereinten Perspektiven validieren und voranbringen. Bei Meetings und Workshops können Externe unbefangen auftreten und beispielsweise durch eine gezielte Moderation Freiräume für unkonventionelles Denken schaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens finden so oftmals Lösungen, die in internen und etablierten Arbeitsstrukturen nicht zu Tage treten würden. Auch fällt es dem Beratenden meist leichter, den Blick auf das „große Ganze“ zu lenken und den Ideen und Lösungsansätzen einen übergeordneten Rahmen zu geben. Und vor allem: diese leicht verständlich zu formulieren und zu präsentieren. Zugleich lernt und verbessert sich das Unternehmen im Prozess kontinuierlich – der Beratungsaufwand wird dabei mit der Zeit geringer.

Recherche ist die Basis
Der Innovationsprozess bei Brüninghoff gliedert sich in sieben aufeinander aufbauende Phasen: von der Initialisierung über die Ideengewinnung, Planung und Realisierung der Innovation bis hin zur Markteinführung eines entwickelten Produktes. Teil der ersten Phase, der sogenannten Initialisierung, ist eine systematische Recherche – insbesondere durch das hauseigene Team Marktforschung. Die Marktforschung und -recherche sowie das Suchen nach möglichen Themenfeldern für Innovationen sollten als fortlaufende Aufgaben gesehen werden. So plant Brüninghoff bereits jetzt den nächsten Aufruf zur Innovation für Herbst 2022.

Von der Ideengewinnung bis zur Markteinführung
In der zweiten Phase, der Ideengewinnung, sammelt der Innovationsmanager – der eine zentrale und steuernde Rolle im gesamten Innovationsprozess übernimmt – die eingegangenen Ideen und gibt eine Rückmeldung an den Ideengeber. Er lädt auch zu weiterführenden Workshops ein. Letztlich münden alle im Rahmen des Aufrufs gefundenen Ideen in einen Ideenpool. Die hier erarbeiteten Ideen sind noch nicht detailliert ausgearbeitet, sollten jedoch bereits marktorientiert sein. In der dritten Phase reifen die Innovations-Ideen: Verantwortlichkeiten werden festgelegt und die einzelnen Ideen systematisch ausgearbeitet. Der Ideengeber reicht die ausgearbeitete Idee an den Innovationsmanager. Dieser übergibt die Ideen strukturiert an die Geschäftsführung, welche sie in einem gemeinsamen Termin anhand objektiver Kriterien bewertet und schließlich auswählt oder verwirft. Diese erste Bewertungsstufe ist Teil des kontinuierlichen Bewertungsprozesses durch die Geschäftsführung. Ihre aktive Partizipation ist dabei ein äußerst wichtiger Teil des Prozesses. Bewertet wird anhand von festgelegten Kriterien wie Neuartigkeit der Idee, Marktorientierung, Kundennutzen oder Lebenszyklusorientierung. Auch die technische Machbarkeit, Möglichkeiten der Standardisierung sowie eine spätere wirtschaftliche Umsetzung sind Aspekte der Bewertung. In der vierten Phase wird das Innovationsprojekt skizziert – die ausgewählte Idee somit weiter konkretisiert. In dieser Phase wird aus der Innovations-Idee ein Innovations-Projekt. Hierzu werden zunächst die Projektleitung als auch Ressourcenbedarf für die Skizzenerstellung bestimmt. Es wird ferner geprüft, ob das Innovationsprojekt intern umgesetzt wird oder in Zusammenarbeit mit externen Know-how-Trägern wie zum Beispiel Universitäten, Fachhochschulen oder anderen Forschungseinrichtungen. In diesem Zuge werden auch die Möglichkeiten für Fördermittel und Verbundprojekte geprüft. In der fünften Phase folgt die Umsetzungsplanung. Der hier erarbeitete detaillierte Projektplan dient als Basis zur finalen Entscheidung über die Durchführung des Innovationsprojekts beziehungsweise für die Beantragung öffentlicher Fördergelder. Diese Phase und die vorhergehende vierte Phase können je nach Komplexität des Projekts auch zu einer verschlankten Planungsphase zusammengelegt werden, die sich zeitlich kürzer darstellt. Wird das Projekt weiterverfolgt, geht es in der sechsten Phase in die Realisierung. Das Projekt wird jetzt Teil der Brüninghoff-Projektmanagementstrukturen. Dazu gehören beispielsweise die Einrichtung von Kostenstellen und ein regelmäßiges Reporting im Projekt-Lenkungskreis, welcher aus einem Mitglied der Geschäftsführung und dem Innovationsmanager besteht. Die Realisierungsphase zielt auf einen technisch funktionierenden Demonstrator ab, der für die Markteinführung bereit ist. Dazu können beispielsweise der Bau von Prototypen oder die testweise Verwendung auf Baustellen interessierter Kunden hilfreich sein. An dieser Stelle muss auch geprüft werden, ob bauaufsichtliche Verwendbarkeitsnachweise gefordert oder Schutzrechtsanmeldungen notwendig sind – und entsprechend durchgeführt werden. Zulieferer sowie Produktionseinheiten werden in dieser Phase einbezogen, um eine Übergabe in die „normale“ Fertigung zu gewährleisten. Bereits zu diesem Zeitpunkt ist eine wirtschaftliche Durchführung erkennbar, diese lässt sich jedoch in der folgenden Zeit durch Lern-, Automatisierungs- und Skaleneffekte steigern. Die Erfolgsgeschichte der Innovation wird für die interne Kommunikation aufbereitet, um intern eine gute Ausgangsposition für die Markteinführung in Phase sieben zu schaffen. Denn der Erfolg letzterer ist davon abhängig, wie frühzeitig beispielsweise Kundenbetreuer einbezogen werden. Die Markteinführungsstrategie umfasst Angaben zum Marktsegment und zum Zielkunden, mögliche Eintrittsbarrieren werden aufgezeigt und Produktziele definiert. Weitere Punkte sind unter anderem Marketing- und Vertriebsmaßnahmen.

Rolle des Innovationsmanagers
Dr. Jan Wenker verantwortet den Prozess als Innovationsmanager bei Brüninghoff. Er ist gelernter Tischler und studierte anschließend Holzwirtschaft (Abschluss M. Sc.) an der Universität Hamburg mit Schwerpunkt Holzphysik, Holzwerk­stoffe und Verfahrenstechnik. Nach der Promotion an der Technischen Universität München zur Ökobilanzierung komplexer Holzprodukte ist er seit Anfang 2017 als Projektleiter Forschung, Entwicklung, Innovation bei Brüninghoff tätig. Als Innovationsmanager koordiniert er das Innovationsmanagement mit dem Innovationsprozess und berichtet direkt an die Geschäftsführung – er ist somit Schnittstellenmanager und Steuerungsinstanz. Wichtig ist dabei, dass dies eng gekoppelt an die Geschäftsführung stattfindet – diese das Thema somit strategisch unterstützt und operativ mitträgt. Der Innovationsmanager überführt nicht nur aussichtsreiche Ideen und Impulse in den Prozess, er hat auch die Aufgabe, Vorschläge mit unzureichendem Potential oder zu geringer Relevanz für das Unternehmen mit nachvollziehbarer Begründung abzulehnen.

Rahmenbedingungen
Um erfolgreich Innovationen zu initiieren, müssen Unternehmen Flexibilität im Denken fördern und Diversität als Chance erkennen. Da Brüninghoff als Hybridbauspezialist sich mit unterschiedlichen Baumaterialien – von Holz, über Beton und Stahl bis hin zu Aluminium – auseinandersetzt und zudem im Leistungsportfolio sowohl das Planen, als auch die Produktion und Montage von vorgefertigten Elementen abdeckt, verlangt dies den Mitarbeitern bereits ein hohes Maß an flexiblem Denken ab. Auch gilt es, eine offene Innovationskultur zu schaffen, die Fehler toleriert. Die Innovationskultur muss von der Geschäftsführung initiiert und von dieser sowie weiteren Führungskräften dauerhaft mitgetragen und vorgelebt werden. Die Einführung eines transparenten und gemanagten Innovationsprozesses ist Teil der Innovationskultur bei Brüninghoff. Denn möglichst viel Transparenz in Form eines sichtbaren, klar kommunizierbaren Prozesses erhöht die Bereitschaft aller, sich am Innovationsprozess zu beteiligen. Zudem sollte der Prozess zum Unternehmen passen und somit in bestehende Strukturen integriert werden. Nicht zuletzt muss das Unternehmen Zeit und Kapazitäten bereitstellen, damit Innovationen nicht abhängig werden von der Eigeninitiative und Mehrarbeit einzelner motivierter Kolleginnen und Kollegen. Das Thema Innovation muss – um zum Erfolg zu führen – fest im Unternehmen verankert sein und ist kein Thema für Überstunden und das Wochenende. Natürlich sind Einfälle und Ideen nicht an Arbeitszeiten gebunden, aber das Unternehmen muss Kapazitäten für die Weiterentwicklung und Ausreifung von Ideen während der regulären Tätigkeit schaffen.

 

Anforderungen an die Geschäftsführung
Dass Zeit und Energie bereitgestellt werden müssen, gilt nicht nur für die Mitarbeiter – auch die Geschäftsführung muss als Entscheidungsebene eigene Kapazitäten einplanen und zur Verfügung stellen. So muss sie mehrmals die Beschreibungen der Ideen sichten und eine Rückmeldung – auch inhaltlich – geben, damit der Prozess konsequent weiterverfolgt wird. Auch im Budget muss die Bearbeitung von Innovationen eingeplant werden – Innovationsprojekte müssen grundsätzlich finanziert werden, auch wenn die Möglichkeit besteht, das Forschungs- und Entwicklungsrisiko durch Fördergelder abzumindern.

Anreizsysteme
Partizipation sollte grundsätzlich auch belohnt werden – monetär lässt sich dies mit unterschiedlichen Ansätzen abbilden. Bei Brüninghoff wird eine am Ende der dritten Phase ausgereifte Idee einmalig mit einer pauschalen Summe belohnt – unabhängig davon, ob die Geschäftsführung die Idee weiterverfolgen lässt oder ablehnt. Die Tatsache, dass Kolleginnen und Kollegen sich konstruktiv am Innovationsprozess beteiligt haben, ist der Grund für die Belohnung. Wer die Teamleistung ins Auge fasst, sollte diese auch gemeinsam honorieren – indem die Belohnung auch an eine Gruppe fließen kann, die eine Idee gemeinsam bearbeitet hat. Ein anteiliger Satz am durch die Innovation generierten Umsatz suggeriert besondere Fairness. Allerdings ist zu beachten, dass Marktwerte oftmals schwer zu greifen sind und Umsätze erst nach erfolgreicher Markteinführung erzielt werden, das heißt nach komplettem Durchlaufen des Innovationsprozesses. Daher wurde sich bei Brüninghoff bewusst für die Belohnung mit einer pauschalen Summe in einer frühen Phase des Innovationsprozesses entschieden. Zudem gibt es natürlich noch weitere Ansätze: So fließen bei Brüninghoff zum Beispiel 50 Prozent der Belohnungssumme in einen gesellschaftlich-sozialen Zweck. „Innovationen finden immer im Kontext statt. Gerade, wenn ich möchte, dass sich viele involvieren, erweist sich eine Belohnung des Teams erfahrungsgemäß gewinnbringend“, erklärt Romann Glowacki, Geschäftsführer der PIC – Pi Innovation Culture GmbH.

Vom ersten Aufruf zum konkreten Innovationsprojekt
Der erste Aufruf zur Innovation, den Brüninghoff Ende letzten Jahres intern veröffentlichte, suchte Ideen für das Thema „Sanierung mit vorgefertigten Elementen“. Daraus entstanden als direkte Rückmeldung aus dem Unternehmen fünf Ideen, die als Aufhänger für einen Tagesworkshop mit 16 Teilnehmerinnen und Teilnehmer genutzt wurden. Der Workshop diente der weiteren Ideenfindung und ermöglichte auch ein offenes Brainstorming. Er führte zu insgesamt elf Ideen, die in Phase drei des Prozesses wiederum auf neun reduziert wurden. Nach der Bewertung durch die Geschäftsführung konzentriert sich in Phase vier die Weiterverfolgung auf drei Ideen, die zu Innovationsprojekten mit unterschiedlichen Zielsetzungen geworden sind. Die Projektplanung und Kalkulation in den Phasen vier und fünf konnte bei diesen Projekten aufgrund des umsetzungsorientierten Charakters deutlich verschlankt und der Prozess somit in Teilen verkürzt werden. Die Realisierung der Projekte erfolgt in diesen Fällen unternehmensintern ohne öffentliche Fördermittel und externe Forschungspartner.

Wer Innovationen in seinem Unternehmen strategisch verfolgt und bearbeitet, sollte dies durchaus nach außen tragen. Denn dadurch wird ein Bewusstsein im Unternehmen und bei der Geschäftsführung dafür präsentiert, dass der Input der Mitarbeiter wichtig ist – und demonstriert eine im Unternehmen etablierte Innovationskultur. Auch für das Recruiting von Fachkräften setzt das Thema Innovation wichtige Impulse. Potentiellen Bewerbern zeigt dies, dass das Unternehmen Mitarbeiter ernst nimmt und sie einbezieht. „Der denkende Mitarbeiter steht dabei im Fokus. Und die mögliche Partizipation zieht insbesondere engagierte Bewerber an“, erklärt Glowacki. Ein bewusst gestalteter Prozess adressiert somit nicht nur Ideen mit hohen Innovationspotential und strategischem Mehrwert für das Unternehmen, sondern hilft auch dabei, Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und sie an einer Entwicklung teilhaben zu lassen, die sie mittel- und langfristig bindet.

Effekte von Grünpflanzen in Holzgebäuden
Sicherheit in 73 Meter Höhe